Nécessités et difficultés de la coopération dans les entreprises performantes

Commençons par une histoire imaginaire qui se passerait dans un grand groupe hôtelier international dont le siège serait en France. Bien entendu toute ressemblance avec une entreprise, des personnes ou des situations réelles, serait tout à fait fortuite.

Prenons un problème volontairement mineur, voire insignifiant : l’achat d’éponges pour le personnel de ménage.

Entrée en scène de l’acheteur : “ Alors voilà bien un produit basique, pour lequel on peut se contenter d’une seule référence utilisable par toutes nos chaînes, dans tous les pays. Économies d’échelles et simplicité, voilà les bons critères. ”

“ Mais comment donc!  s’exclame indigné le garant de l’image de marque d’une chaîne prestigieuse du groupe, le chariot du personnel de ménage et ce qui le compose participent de notre image et doivent respecter la charte de design et de graphisme de notre marque... qui est en cours d’actualisation et sortira bientôt. Mais il n’est pas question que cette éponge fasse tâche ! ”

“  Quand même! intervient le DRH d’un pays connu pour l’importance qui y est accordée à la propreté (chacun de nous le reconnaîtra en fonction de ses stéréotypes culturels), notre personnel ne saurait travailler avec des produits conçus par des latins ! Voulez-vous pour des économies de bouts de chandelles démotiver tout notre personnel? ”

“ Décider de nos éponges, ces Français sont vraiment d’incorrigibles centralisateurs, ils devraient prendre des cours de management !! s’indignent des opérationnels (anglais, américains, australiens, brésiliens... comme il vous plaira) ”.

Qui a raison ?

  • L’acheteur évalue la situation à partir d’une logique économique classique : la profitabilité passe par la maîtrise et la réduction continue des coûts.
  • L’homme de l’image de marque a d’autres critères qui lui viennent de l’univers du Marketing : le positionnement, la cohérence du concept et l’image du produit sont de nature à améliorer la profitabilité par un développement des ventes.
  • L’homme des RH a comme critère la motivation du personnel, clé de la productivité et donc de la profitabilité.
  • Les managers opérationnels se placent du point de vue non pas de la décision elle-même mais de son processus, du lieu où elle doit intervenir. Leur critère est d’ordre managérial : la profitabilité passe par une organisation collective efficace où les hommes du terrain ont des marges de manœuvres et des responsabilités claires et complètes leur permettant d’atteindre leurs objectifs.

Nous pouvons donc conclure que tout le monde a raison.

Cette première observation est essentielle car elle conduit :

  • À montrer la difficulté du problème : comment décider si tout le monde a raison et dit et veut des choses différentes voire contradictoires ?
  • À poser un principe relationnel de base dans la coopération avec autrui et les processus de décision : autrui a raison et je le lui manifeste dans l’écoute et la compréhension que j’ai de sa position (de même que moi j’ai raison). Autrement dit coopérer c’est renoncer aux combats manifestes ou feutrés pour savoir qui a raison.

Mais reprenons notre petit exemple. S’y trouvent confrontées 4 logiques différentes : logique économique, logique marketing, logique de ressources humaines et logique managériale. Bien entendu il en existe d’autres. Ces logiques fournissent des critères rationnels pour évaluer une situation. Chaque logique correspond à ce que certains auteurs (les Américains March et Simon les premiers) ont appelé un champ de rationalité limité. En effet elles n’offrent chacune qu’un nombre restreint de critères et l’exemple de l’éponge montre que si chaque logique propose de résoudre le problème à sa façon, c’est toujours dans l’exclusion des critères des autres logiques.

Il est également important de remarquer que si l’entreprise vise le profit, ce critère de base ne suffit pas à départager les logiques puisqu’elles correspondent chacune à une façon particulière de concourir au développement des bénéfices.

Remarquons aussi que ces logiques sont le plus souvent complémentaires, même si elles se révèlent contradictoires en certaines circonstances. Ainsi pour avoir de bons résultats dans un hôtel, faut-il à la fois :

  • Une maîtrise des coûts
  • Un produit attractif
  • Un personnel motivé
  • Des décisions qui se prennent vite et au bon endroit.

En revanche quand les logiques se révèlent contradictoires à l’occasion d’une décision, on voit bien que sur un plan cognitif ou intellectuel, il va s’agir de produire une synthèse entre les logiques ou plus précisément de chercher des solutions qui satisfassent la pluralité des critères des différentes logiques.

Pourquoi est-ce si souvent difficile ?

De qui vous êtes-vous sentis plus proche? Qui, selon vous, avait raison ?

Une autre façon de vous poser ces mêmes questions serait : à qui vous êtes-vous davantage identifié dans cette histoire? Chez qui avez-vous reconnu vos propres critères ? Votre réponse, quelle qu’elle ait été, n’est sans doute pas sans lien avec votre formation intellectuelle et votre expérience professionnelle. En effet, les différentes logiques de notre petite histoire étaient chacune portée par un personnage, un acteur au sens sociologique. Prenons au hasard l’homme de marketing de la prestigieuse chaîne d’hôtel. Peut-être a-t-il un diplôme de marketing ou au moins a-t-il une expérience professionnelle dans ce domaine, ce qui signifie que des professeurs ou des collègues lui ont fait comprendre l’importance et l’intérêt des notions de positionnement, de concept, d’image de marque. Ils l’ont habitué à réfléchir à ces notions et avec ces notions. C’est là un point essentiel : souvent un professionnel ressent simplement qu’il pense, qu’il réfléchit et cela devient très difficile pour lui de voir qu’il pense en fait avec des notions particulières, issues d’un champ de rationalité limité, le marketing par exemple. Avec ses collègues, ces notions sont partagées. Ils se comprennent bien et peuvent même avoir le sentiment que l’entreprise irait mieux si leur domaine propre (que ce soit le marketing, la finance, les RH, la formation, la logistique, l’informatique, les achats...) y tenait une place plus importante. D’ailleurs dans les relations avec les autres services, cette conviction est présente. Dans ce cas, un acteur collectif, au sens de la sociologie, est né. Bien entendu notre professionnel est honnêtement convaincu qu’il concourt ainsi à l’intérêt général de l’entreprise et il ne voit pas nécessairement qu’il défend aussi, parfois bec et ongles, les intérêts particuliers de l’acteur collectif auquel il est désormais identifié.

Nous rencontrons à ce point de notre cheminement la notion essentielle d’identité professionnelle. Ce qui la caractérise c’est une dimension sociale (se présenter aux autres comme : acheteur, financier, dirigeant, formateur, hôtelier..., et pouvoir dire “ nous ” en parlant de cette catégorie) et aussi une dimension personnelle, plus intime qui fasse “ naturellement ” penser la personne dans certains contextes avec les critères de sa profession. De son propre point de vue, elle pense, du point de vue d’un acteur extérieur elle pourra paraître penser en tant que : hôtelier, financier etc.

La difficulté à produire des synthèses ou à rechercher des solutions qui satisfassent une pluralité de critères provient donc de l’identification des acteurs à une seule ou quelques unes des logiques qui sont des champs de rationalité limités.

Comment va alors se finir notre petite histoire d’éponges ?

Tout dépend du contexte dans lequel les acteurs vont ou non être mis en relation. Trois grandes catégorie de scénarios sont là imaginables :

  1. Peut-être des règles du jeu décisionnelles sont-elles déjà définies concernant les éponges. Par exemple ce peut-être l’acheteur central ou au contraire les acheteurs locaux qui décident.
  • Avantage : la décision est vite prise.
  • Inconvénient : elle le sera en excluant les critères de certains acteurs impactés par la décision, s’ils ne sont pas consultés. Nul doute que pour des enjeux plus importants que les éponges, ces acteurs vont se manifester d’une façon ou d’une autre.
  1. Il peut exister des lieux de synthèse où les décisions sont prises par des opérationnels. C’est le cas dans les organisations hiérarchiques classiques. Des conflits latents entre services sont régulés par la remontée du problème le long de la ligne hiérarchique jusqu’à un responsable ayant sous sa responsabilité les différents services concernés et se trouvant alors en position d’arbitrage.
  • Avantages : les lieux de décision sont clairs et les décisions sont probablement prises.
  • Inconvénients : beaucoup trop de problèmes remontent. La décision est lente, elle ralentit l’action, et l’arbitrage rendu est souvent dépendant des propres critères du décideur fonctions de sa formation et de son expérience. Si c’est un ancien homme de marketing les arguments de cet ordre lui paraîtront naturellement (c’est-à-dire sans même qu’il ne s’en rende compte) plus pertinents.
  1. Nous sommes dans un groupe de projet ou dans structure à la fois matricielle et plate, c’est-à-dire une structure qui se veut intelligente (sur un problème donné il faut qu’il y ait synthèse entre les différentes logiques) mais aussi économe (peu de niveaux hiérarchiques).

Dans ce dernier cas, deux tendances vont se manifester :

  • Les acteurs mis en présence vont s’affronter pour avoir raison. Or comme ils ont tous raison, ce sont en réalité les rapports de force entre eux qui vont réguler les décisions. Toutes les manœuvres vont être utilisées dont les luttes d’influence et la tentative de contrôler le processus de décision (lieux et dates de décision, non-information de certains acteurs etc.). Avantages : peu évidents. Inconvénients : considérables à la fois en ce qui concerne la qualité de la décision et l’évolution du climat relationnel entre les acteurs puisque la décision est le résultat d’une victoire d’un acteur ou d’une alliance d’acteurs contre les autres.
  • Les acteurs vont coopérer.

Dans la réalité, nous avons presque toujours affaire à un mixte de rapport de force et de coopération.

Les organisations les plus efficaces, les plus intelligentes et où le climat entre les acteurs est le meilleur sont celles où la coopération ne se limite pas aux décisions où les logiques sont complémentaires (jusque là, la coopération est facile et évidente) mais s’étend aux décisions où les logiques sont contradictoires, là où la coopération devient à la fois difficile et indispensable.

Nous pouvons maintenant tirer les enseignements de notre petite histoire.

  1. Dans une organisation moderne, la capacité des acteurs à coopérer est un facteur clé de succès.

  1. Pour coopérer il faut le vouloir ce qui suppose :
  • De renoncer au jeu (et pour certains au plaisir et à l’excitation) des rapports de force.
  • De reconnaître l’autre non seulement comme un partenaire mais comme quelqu’un qui a raison, ce qui suppose écoute, effort pour le comprendre et intégrer ses raisonnements plutôt que de tenter de les disqualifier.
  • De reconnaître que sa propre logique est fonction d’une formation intellectuelle, d’une expérience particulière et d’une place dans l’organisation.
  • D’accepter l’idée de synthèse qui dépasse les logiques propres des acteurs.

  1. Pour coopérer il y a une méthode simple dans ses principes, plus difficile dans sa mise en œuvre. Elle consiste à :
  • Explorer en commun les logiques des différents acteurs et reconnaître la pertinence des différents points de vue. Souvent chacun est prêt, dans le principe, à coopérer, mais il veut tout d’abord la reconnaissance de sa logique et de son point de vue et il est prêt à se battre pour cela. La première étape est donc l’écoute et la reconnaissance mutuelle.
  • Transformer les contradictions en problèmes à résoudre ensemble. Ainsi entre l’acheteur central d’éponges et l’homme marketing de la chaîne prestigieuse une reformulation de leurs points de vue respectifs peut s’énoncer ainsi : comment trouver une éponge valable pour tous mais acceptable aussi par la chaîne prestigieuse ?
  • Chercher ensemble des solutions à des problèmes devenus communs et les évaluer de concert.

Notons une retombée essentielle de la coopération : la construction d’une confiance réciproque.

Coopérer c’est donc transformer des rapports de force et des combats pour avoir raison en une réflexion ensemble sur des problèmes devenus communs.

La capacité à coopérer est la capacité à penser avec d’autres. Cela s’entraîne et l’on peut vite y prendre goût. C’est vrai que ce n’est pas simple, mais ne jetons pas l’éponge.




Quelques remarques complémentaires sur la coopération entre opérationnels et fonctionnels

Pour éclairer la coopération entre opérationnels et fonctionnels et en lever certaines difficultés, il est important de remarquer que les fonctionnels peuvent être dans des postures très diverses :

- Experts

- Facilitateurs

- Prestataires de services

- Créateurs de doctrines ou de politiques

- Garants d’une politique ou d’une doctrine

- Contrôleurs

- Etc.

La posture est le produit d’une dimension objective (une place dans l’organigramme, notamment) et d’une dimension plus subjective, la façon dont le fonctionnel conçoit son rôle à un moment donné. A titre d’illustration un ingénieur sécurité peut se percevoir comme expert ou pédagogue ou garant d’une politique ou contrôleur.

Il est également important de remarquer qu’il n’est pas possible de tenir deux ou plusieurs postures en même temps.

En effet à chacune de ces postures correspond une structure différente de la relation opérationnel/fonctionnel.

L’expert tente de répondre à une question technique qui lui est posée. La relation est structurée par le fait qu’il détient un certain type de savoir.

Le fonctionnel qui se met en position de facilitation ne va pas répondre à la question qui lui est posée, mais va d’abord questionner la pertinence de cette question et la façon dont le problème est envisagé. Un opérationnel qui croit poser une question à un expert, par exemple : “ Combien de temps pour former telle population à telle technologie ?” peut être soit satisfait, soit furieux de s’entendre répondre : “ Ah bon, et pourquoi donc voulez-vous former cette population à cette technologie. C’est la solution de quel problème ? ”.

Face à un prestataire de services, l’opérationnel s’attend à une relation de type client-fournisseur, où il est bien entendu en position de client qui doit être traité comme tel. Oui, mais est-ce si sûr que le fonctionnel se perçoive lui comme un fournisseur ?

Les créateurs ou les garants d’une politique ou d’une doctrine sont dans une relation avec les opérationnels où ce sont eux les représentants de “ la loi ”, donc… eux qui ont (au moins à leurs propres yeux) raison.

Les contrôleurs sont souvent aussi des garants d’une “ loi ” mais en plus ils recherchent de l’information pour vérifier le respect d’une politique ou d’une doctrine.

On voit donc que chaque posture crée une scène très différente de la relation opérationnel/fonctionnel.

Or, bien souvent les fonctionnels ont plusieurs “ casquettes ” et ils peuvent en changer au cours de la relation. Par exemple sur une opération de réhabilitation d’un hôtel nouvellement acquis, un responsable marketing peut être à la fois selon les problèmes traités : un expert, un facilitateur, un prestataire et un garant de la politique produit. Les risques de tensions et de malentendus sont alors considérables si l’opérationnel met le fonctionnel toujours à la même place, celle par exemple d’un prestataire de service.

Pour des relations harmonieuses entre opérationnels et fonctionnels la compréhension de la posture du fonctionnel et des éventuels changements de cette posture est une condition qui n’est peut être pas suffisante mais tout à fait nécessaire.

Les opérationnels ont donc intérêt à bien explorer et comprendre ces postures.

Les fonctionnels, quant à eux, doivent avoir conscience des postures possibles qu’ils sont susceptibles de prendre, or ce n’est pas toujours le cas. Ils peuvent, en effet, s’appréhender eux-mêmes à partir de l’unité de leur identité professionnelle sans s’apercevoir que selon les situations ils sont dans des schémas de communication très différents avec les opérationnels. De plus certaines postures sont très confortables pour les fonctionnels, d’autres beaucoup moins (être garant d’une politique est plus confortable qu’être prestataire de services et devoir respecter des délais, des budgets, satisfaire un client). Il est alors tentant pour un fonctionnel de tenter de conserver la structure relationnelle confortable, et donc la posture correspondante, quand bien même la situation supposerait de sa part une autre posture.

Enfin quand les fonctionnels ont conscience de leurs différentes postures possibles, il est important qu’ils clarifient leurs relations avec les opérationnels en annonçant la posture du moment et ce qu’elle implique, et surtout en prévenant des changements de posture.

texte de Bertrand Giraud